一、班组建设优秀基因呈现的内涵特征
（一）班组建设取得的成绩
2006年始，福田供电局以3个部门9个班组的资源配置，克服重重困难，非常好地解决了“配网管理落后与都市中心区对高品质电力产品需求的矛盾，粗放式服务与高端客户群对高品质服务需求的矛盾，人少与工作量大、保电任务重的矛盾”三大矛盾。2010年以142人之躯完成近61亿千瓦时的供电量，维护2499.87公里电缆、5354台配电变压器的配电网，创造了供电可靠率99.991%、客户年平均停电时间0.82小时、人均供电量4316万千瓦时、人均服务客户3521户的佳绩，福田供电局党支部被评为南方电网先进基层党组织、5个班组分别获得“全国三八红旗集体”、南方电网优质服务年先进班组等国家、广东省和网省公司先进集体称号；员工有28人次获得省级以上奖励，其中1人获中央企业优秀共产党员称号，其关键之一就是将班组打造成了“攻坚战斗团队”,将员工打造成了“特种兵”,在人力资本的积累与增值、流程优化、机制建设、文化建设等方面培育了班组建设的优秀基因。
（二）班组优秀基因呈现的内涵特征
班组建设既有有形的物质生产活动，也有无形的精神塑造活动，班组由人、设备、工具、技术和环境5大因素构成。福田供电局班组建设围绕着“以人为本，以客户为中心，实现可持续发展”思路，形成前端为客户服务中心、后端为生产运营支持中心的客户服务价值链格局，班组建设呈现以下四个内涵特征：
内涵特征一： 人力资本保值增值。通过激活人的发展核心元素，引导员工形成共同价值观，同时包容员工的个体差异性和多样性，培育以人为本的普世品质、结果导向型的激励机制及和谐工作环境，形成优势互补、心智相融的学习型班组和知识型员工。
内涵特征二： 班组基础支持架构合理。通过变革班组支持架构，建立符合价值链原理的新型综合班组，形成以创造客户价值为导向，能对市场做出敏感反应、提供方便、快捷和安全服务的强有力班组执行团队。
内涵特征三：班组内部工作管理简单有效。以班组减负为出发点，以《班组例行工作一本通》为载体，建立以流程为生命线，全面贯通作业表单、作业指导书、作业评价四要素的班组例行工作体系，保障班组以80%的时间完成例行工作。
内涵特征四： 精益管理工作习惯形成并固化。以质量至上为工作目标，建立问题管理工作模式，以建设问题管理信息系统推动6问题分析与解决的习惯形成，全面开展班组5S管理建设，提升班组人员综合素养。
二、班组建设的成长土壤
（一）福田供电局概况
福田供电局是深圳供电局下属区级供电局，负责福田区电网前期建设、10kV及以下配电网络运行管理和营销服务工作，2010年员工人数142人，共分营业部、配电部、综合部3个部门9个班组。福田供电局座落在深圳市委市政府的所在地--福田区，服务面积为78.8平方公里，服务客户50多万。福田区聚集了深圳市57%的金融机构总部、80%的创投机构、65%的证券公司和证券营业部、94%的基金管理公司和84%的保险机构，落户福田的世界500强企业数占深圳市的一半多，高端产业多，高端客户多。福田区2010年GDP达1832.63亿元，平均每度电产生 29.89元GDP,其在深圳市的政治、经济、文化、信息和商贸的特殊重要位置对供电服务及其经济业态的现状和发展，天然形成高效率、高品质的高端服务要求，福田供电局面临的电力供应与服务、非常时期的保电任务异常艰巨和重要。
（二）班组建设的存在的问题
福田供电局班组建设初期面临着“一没、两多、两差、三弱”的困惑：
一没。没有真正建立以为客户为中心的组织管理业务管理体系。历史上形成以“专业导向、生产导向”为基本理念的班组布局，服务强调专业先后秩序流程进行，供电整体服务被分解，强调的是不同专业班组之间的配合，而不是客户的全面体验的组合。
两多。一是故障多，建局之初，营销基础和配网基础较差，常常出现电缆受损、 停电频发等故障。二是投诉多，一个月至少有150多起低压事故，营业部一个月投诉就100多起，2005年客户投诉高达2042件。
两差。一是工作环境差，外在的工作环境条件堪称乱糟，用户排队甚至排到马路上去。二是技术经济指标差，2005年跳闸率是4.02%（相当于500多条），抄表率96%左右，差错率最多到100多宗，停电时间长，可靠率低。
三弱。一是事业基础弱，工作停留在老式思维、老式作风、老式设备、老式管理上。二是员工能力素质弱，大部分班组长行政技能缺乏，生产技术不精不深，既不能说也不能写，不能科学有效管理；三是内部沟通弱，沟通渠道单一，方法单调，形式呆板，有了问题就转，出了事故就找借口，没有形成有效沟通网路，缺乏亲和的沟通氛围。
（三）班组建设的成长土壤
1、南网创先战略落地在班组
南方电网公司确定了把基础管理的落脚点放在班组的管理思路，班组建设形成一个高层谋势、中层谋局、基层搭台的格局。福田供电局认为创先就意味着要瞄准国际一流企业，从理念、方法、流程、体系等方面向国际接轨，紧密结合基层班组实际，检讨现有班组制度、流程与机制等生产关系决定是否服务于生产力的布局变化要求，是否与福田区的发展、新环境的变化相适应，将上级有关制度、标准、文件和要求固化到班组工作内容和作业流程中，运用系统工程的方法和理念打造具有凝聚力、向心力的班组队伍，使南网公司的战略落地、任务落实。
2、以客户为中心的市场需求呼唤新型班组
福田供电局的外部环境正在发生深刻的变化：经济结构正在调整，产业布局加速优化，节能减排成为供电局和政府重要的战略目标，客户用电品质需求进一步提升。新形势、新环境的变化客观上要求福田供电局要创新、开拓，与客户一起成长，与时代一起进步。福田供电局的工作重心要围绕着客户转，始与客户需求，终于客户满意；要把班组打造成对客户或市场做出敏捷快速反应、少打扰、快服务的“一站妥服务队”;要进行班组职能与流程优化，不能以内部的分工和协调不畅而一次次打扰客户；要为班组减负，让班组成员集中精力“服好务、供好电、收好费”.
3、信息透明时代的呼唤以人为本的班组管理
班组人员始终是客户服务的主体，信息透明时代下班组人员的信息获取渠道通畅、学历普遍提升，思想比较活跃，民主意识增强，个人价值彰显，透明成了企业的一种特质，国内外的大事、企业的风声、办公信息几乎在瞬间同时知晓，班组任务、流程、问题、奖惩、考核与绩效通通暴露在透明中，管理者与员工的关系不再是单纯的命令发布者和命令实施者的关系。班组建设中要重视新人群的新意识、新特点，注重引导信息舆论导向，改进落后的管理方法，引导员工提升信息技术、管理技术能力，把技术进步作为内在驱动主因素，提高员工的工作效率和竞争能力。
（四）班组建设的目标
以国际知名电力公司作为标杆，变革班组组织管理模式，夯实班组管理基础，优化业务运作流程，将南方电网的创先任务“翻译”成为班组可操作的标准和细则，培育支撑福田供电局发展核心能力的优秀基因，持续提升班组核心业务技术经济指标。
三、培育班组建设优秀基因
大哲学家柏拉图说：树的根须深扎在泥土中，才能吸收生命需要的每一种养料。班组就是南方电网这颗大树的根，是直接面对客户的第一面旗帜，班组直接透视出企业产品与服务质量的好坏。班组建设首先要培育一支“气齐、习同、善学、肯干、会干”的执行队伍，其次是建立一条合理有效的班组服务支持链，形成前端服务、后端支持的班组体系架构；再次是在班组内部进行标准化建设，让班组能集中精力执行例行工作。福田供电局班组建设的关键路径就是：激活一项“人本发展”工程；重构一条班组基础服务链，形成一个班组例行工作体系和一套精益管理模式。
（一）以人为本激活班组内在的澎湃动力
人是班组中的最核心元素，福田供电局人本工程建设模型如图1所示。
1、班组人力资源配置完全颠覆基层班组就是蓝领工人、爬杆滚打的理念
福田供电局把有限的资源配置到班组到最直接产生利润、产生价值的生产营销班组第一线，使一线班组告别“低素质、低水平、低学历”,迈向“高素质、高水平、高学历”.六年中，福田供电局将近40名本科、研究生毕业的员工陆续补充到班组，通过密集的有效的人才培训工程，通过符合实际的在岗能力体系的建设，把班组作为人力资本的聚集地、创新地。在参加南方电网的科技论坛中，有8篇科技论文获奖，其中有7篇是班组撰写。
2、营造和谐快乐工作环境使员工能力得以充分发挥与提升
班组所处的每一个小环境都是一个完整的生态系统。福田供电局着重于建设班组良好的办公环境、职场环境、交互语境和心里减少压环境，形成员工与企业共成长、人人为我，我为人人的互助工作氛围，促使员工形成主动意识，形成了上与下和谐的局面。原来是师傅在、技术在，师傅流、技术流，现在是师傅不在、技术在，师傅离，技术留。
3、领导磁场中心引导班组价值取向
100%领导力=1%行政权威+99%的影响力。局领导班子常充当教师、教练的角色，身体力行，潜移默化，用实际行动产生影响力、感召力、感染力。领导不仅向上看，还向下看，向基层看，通过中层领导挂靠班组的办法，参加班组例行班会，注意发现班组的问题给予指导，形成了浓郁的领导与班组成员的和谐之气，民主之风，班组成员不再惧怕领导，敢于直谏，领导也不再有顾虑，愿意与普通员工交心，久而久之就形成了如今福田局内部从上到下的和谐现象。
4、有为才有位的用人机制
形成“有为才有位”“有能才可为” 用人导向 ,形成了 “能上庸下”的激励机制，干多干少不一样！干好干坏不一样！聘任骨干宁缺毋滥的局面。不行的人换了，有才的人就有为，就有发展。六年来共输送8位优秀班干到科级管理岗位，选拔15人到班干岗位，其中有6位80后的年轻人。期间5个班干虚位两年多才聘任，同时调整6个班干到其他岗位。
5、战略性培训形成人才的可持续发展。
开展技能比武活动，为员工搭建求知学技的平台，建设学习型班组。基础业务培训常态化。提高营业“动口”和计算机操作能力、提高配电的“动手”操作能力。应急业务培训实用化。如实施配网自动化和状态检修试点，迅速派出3批31名（次）大学生到厂家和设计院培训，解决了人才荒；营销CCS系统试点培训员工达1980人次，保证了系统顺利上线。新员工培训体系化。抓好新员工的入口管理，安排其到各班培训，一是有良好的培训环境。每班都有总体介绍、有详细的培训计划、有专人带。二是给压力。每班必考试，要求新员工收集整理全部的业务资料、流程，每周一体会，并提金点子。三是有权力、有自豪感。培训结束让他们给各班打分，形成倒逼机制。班组培训贴身化。重点是以赛促学保质量。在岗位比武中，引入考试机制，要求未达平均水平的员工，必须通过考试达标。如营业厅查找用户号比赛，有13人达不到4分23秒的平均成绩。补考后平均成绩达3分2秒，提高了30.8%,比原第一名的速度还快。
构建“在线知识库”,做到“知识流动”.每个班组都建立了含有“典型案例分析、经验分享、金点子、工作标准、管理规范、作业指导书、在线课程学习、职工小家”等相关内容的“知识库”,使得操作中的核心知识、核心技能在班组员工中得到了空前的流动与分享，也使得班组员工迅速得以成长、成熟。
6、人力资源的激活与盘活
真正的全面薪酬。一是业绩好、同事的认可是最得意的“心理薪酬”.二是在班组讲课分享知识是“自豪薪酬”.坚持“站在讲台就是成功”的“官兵相教，兵兵相教”活动。三是凡出我手必精品的“内在薪酬”.为工作能力较强的员工设定一个较高的挑战目标，给向他们提供工作挑战的机会。四是“环境薪酬”.领导的幽默与关爱，较为单纯的、相互友爱的同事关系，有看得见公平的发展机会。
价值引导，心理暗示。在福田供电局能有人事权“晋升”也就是班长和主任助理之类的“小官”,但晋升过程中看到“水平高、能力强、比赛成绩好”的员工得到了晋升，这种标杆产生的巨大心理暗示效果便显现了：一是动真格的；二是晋升中看重的不是关系，而是水平高、能力强、比赛成绩好。
（二）重构班组基础架构形成以客户为中心的班组服务链
1、历史条件下的班组架构与存在问题
福田供电局专业化班组架构始于2006年，班组架构如图2所示。历史条件下，管理理念以“生产导向型”为主，暴露了以下问题：一是按专业作业不能真正考虑客户的需求和感受，不能“一次性”解决客户的问题。如表计故障，抄表、计量、用检3个班组将3次打搅客户。二是业务链的串式链接使工作效率较为低下，如配电故障，按流程一般需要3个班组分别依次到现场。三是容易产生业务相邻班组间的依赖心理，滋生扯皮、拖沓的不良作风。
2、价值链管理理论指导下的班组建设
哈佛商学院教授Michael Porter将企业的业务过程描绘成一个价值链（Value Chain），他认为价值链由一系列业务流程构成，每个业务流程又可分解为若干具体的作业，每个企业的自身内部运营活动形成其内部价值链。企业的价值创造活动可分为主体活动和支持活动两类，主体活动是企业的基本增值活动，支持活动既支持整个价值链的活动，又分别与每项具体的主体活动有着密切联系。对于供电企业来讲，就是在保证安全情况下，对各项价值活动进行跟踪和记录，识别引起风险的价值活动，衡量各项价值活动客户价值的影响，然后对这些价值活动进行优化整合，去除不必要的价值活动，降低价值创造活动的成本。
深圳供电局在创先过程中形成了“基建→生产→运行→营销→客户”服务链及“客户→营销→运行→生产→基建”的监督链，落实到福田供电局就是形成“综合部为配电部与营业部服务，配电班组为营业班组服务，营业班组为客户服务”的内部服务价值链，班组职能主要集中在生产运营、市场营销与服务环节（如图3），最重要的优化就是回避专业班组间的“协调成本”,从而进一步打造了整体团队的卓越绩效。
3、新型综合班组架构与特点
新型综合班组建设按照“客户第一”的理念，在班组职能和工作流程上进行整合与优化，组建能够对客户或市场作出敏感服务反应，能够一次性接触客户，一次性完成现场（外勤）业务，实现一站妥服务高效作业班，营业部将原来的5类专业型班合并成3类（营业厅班、抄核收班、计量与用电检查班）综合型班，并增加稽查班。配电部将原有的四个班组的人员和设备进行融合，重新分配，形成3个综合型配电运维组和1个具有专业技能及高分析水平的试验班组。将福田区划分为东、中、西三个片区，3个配电运维班各管一片，分别负责管辖片区的倒闸操作、巡视与消缺等日常工作（如图4）。
新型综合班组遵循 “二不、三同、一加强”原则，体现以下4个特点：
一是业务不变，专业不弱化，体现以客户为中心。如计量与检查班组建后，该班的每位员工既是计量工又是用电检查员，用电检查有了计量技术的支撑后，有效地提高了用电检查工作的水平；用电检查职能通过业务表单嵌入到计量工作中去，实现了用电检查关口的前移，有利于预防偷漏电三类案件的发生。同时有效减少到客户现场作业次数，有利于实现“客户一次主动接触，一次现场作业就能完成全部业务”的目标。
二是将同区域、同性质、同时间办理的业务合并成一个班，班组更为精简，班组间的协调成本更低。旧模式下班组之间是通过专业合作来完成一项任务，新型综合型班组由一个班组独立完成一项任务，减少了班组作业协调界面。
三是加强内部监督，监控体系更加高效。营业部成立营销稽查班，作业与监督分离，将客户端、业务端、技术端的各个问题发现渠道进行集中监控，进一步增强了区局常态化稽查的工作力量，形成更为系统、全面和全过程的业务监控，整个监控机制更加科学，监督力量更为强大。
四是班组大幅度减负。如配电部调整前只有运维一班进行倒班工作，周而复始的倒班工作给工作人员带来了压力。新型综合班组的建立后，3个班组轮流倒班，则每个班组每个人的晚上当班几率将降低很多，大大缓解了倒班压力。
（三）化繁为简形成以流程为生命线的班组例行工作体系
创先的本质就是要化繁为简，使任务清晰、流程简化、操作简单，把班组从一些没有效益的事情中解放出来，集中精力“供好电、收好费、服务好”.福田供电局以班组为基本组织单元，将工作任务具体化、条目化，形成73项例行工作、7个班组间流程、76个班组内流程、139份表单的例行工作体系，该体系包括流程集、表单集、作业指导书集和班组例行工作一本通四个部分。
例行工作由三个要素组成：一是业务流程；二是在流程运转过程中产生的数据记录表单；三是指导如何完成例行工作的业务指导书。图5表示了例行工作体系中几个要素的相互关系。
1、制度流程化
福田供电局自始至终站在提高客户满意度角度思考流程，避免自内而外制造工作。大胆假设、小心求证，先假设所有流程环节都是无效的，直到证明其有用为止。通过合并任务项，实现一岗多能，提高流程效率，以减少客户停电时间，减少客户业务平均办结时间，减少班组到现场次数，实现有效工作。
一是自下而上优化，将上级的管理制度、工作流程、技术标准、管理标准、文件、安全风险管理体系等进行系统分析、梳理、解读、翻译、领会，以安全为基础，站在班组实际执行和操作的过程去考虑，把它们“读薄”、“变薄”.
二是自上而下执行。按照“规范作业流程，提高作业效率，清晰班组职责；从流程上优化停电管理，缩短停电时间，保证供电可靠性；规范验收程序，提高验收质量”的目标建立流程执行指标监控体系，每月在局务例会上晒指标，监控班组流程的执行情况和执行质量。
第三，自始至终的科学测量。设置人力、物力、时耗、节点等以7项指标去测量流程的效率和成本，对业务流程的评估与测量，从关联支持部门与班组，经过的工序与步骤，消耗的时长，人员投入，车辆投入和牵涉的技术修改等有关方面，对每个流程进行了科学测量。
2、业务表单化
表单是企业制度、规范，流程通过标准化后的化繁为简，把上级的要求合并类项，变成清晰明了的工作任务表单，定义了在流程中需要做的事和记录的数据，每个流程有一张或多张记录表单。福田供电局制定了139份业务表单，把外勤业务、现场作业全部表单化，一项例行工作的表单记录简化成一张A4纸，正面记录管理信息和工作数据，背面提示工作要点和安全指引，成为员工简单、易操作的“傻瓜相机”.
3、班组工作例行化
班组工作例行化的目的就是让班组集中精力做好事情，让班组人员不断做好相同的事情，达到熟能生巧，熟能提质的效果。各班组制定《例行工作一本通》，将例行工作、流程、表单、作业指导书按照业务流脉络一线贯穿，通过规范化作业步骤，定义作业风险、标准化工作表单等方式将例行工作的业务流、信息流有机地组织起来，把考核指标逐级分解到班组，使指标管理落地到了班组，实现了考核指标从何区局的虚挂到实控的转变，形成班组“做什么、做好的标准是什么、如何控制和考核工作质量”的闭环管理，员工一书在手就知道怎么干，达到科学地完成各项例行工作。
（四）持续改善形成以质量为核心的精益管理模式
1、问题管理与持续改善机制
由于基础管理薄弱，问题累积了很多。为从根本上解决问题，福田供电局彻底扭转以前“头痛医头，脚痛医脚”的点式解决问题的习惯，确立了“发现问题就是发现财富，解决问题才能发展进步”的理念，系统地开展问题管理。福田局由表及里找问题源，4万个问题归结起来主要是由抄表错误、欠费复电时间长、客户等待时间长等源头问题引发的。如抄错表，就将直接引起录入、计费、收费错误及客户投诉等一连串问题，解决了抄错表这一源头性问题，由其衍生的问题就随之消失了。福田局从基础工作入手，解决源头性问题：一是以抄表零差错为目标，开展基于6西格玛“抄核收万无一失精细化管理”活动。抄表员以抄表一万只无差错为基点，差错必罚，并从0开始；达标有奖，年度达标最多者为抄表明星。二是以杜绝超时复电为目标，推行“客户交清欠费后2小时内送电”的停电服务管理。三是以50万客户不排队为目标，根据营业厅客流量规律，推出以一岗多能为基础的营业厅变频管理。这些举措行之有效，仅3个月时间，累积的问题便基本解决，并由此奠定了管理基础。班组也甩掉了包袱，轻装上阵脚踏实地干工作。
福田局总结出了问题管理的“七步法”,即自查问题--不追究，稽查出问题--要处罚，“金点子”提建议--有奖励，分类解决问题--各负其责，计算机在线解决问题--无推诿，典型案例--知识管理，统计分析--措施改进。在福田供电局，谁不解决问题，问题就永远缠着谁，谁就一直成为督办对象。问题管理机制真正管控住问题，使其不成为风险，演变为危机。问题管理使问题持续转化为财富：一是有效杜绝了“见问题就躲的踢皮球”现象，解决了办事拖拉、效率低下的问题。二是在解决问题中转变了思维方式，发现问题、有效执行成为员工的思维和行为习惯，积淀成企业的行为文化。三是在分析问题的基础上完善机制，逐步实现了对问题的风险预控，实现问题管理的知识化、案例化，共形成典型案例82个。
2、精益管理机制
建立班组精益管理机制，重点在6σ体系、5S体系的建立。
（1）建立6σ管理系统
引入精益六西格玛管理法作为营配管理的创新思路，核心是以客户价值为导向，基础是客户需求分析，关键是运营过程的精细化品质管理， 把客户期望作为目标，并不断超越这种期望。福田局开发的《问题管理系统》为DMAIC方法提高了强大的数据分析基础。通过“问题管理法”,收集了大量各类业务工作数据，并对各类数据进行分类统计，对各类问题的处理过程进行分析，集中精力在供电可靠性、电压合格率，停电计划安排、故障抢修时间、抄表差错、缴费方式、业务办结时间，现场服务质量、员工质素、投诉解决等10个方面进行DMAIC界定、测量和过程分析，提成改进与巩固提升方案。建立供电可靠率、欠费复电时间、抄表差错率、营业厅用电业务差错率、“95598”座席代表服务差错率、服务态度投诉率；服务承诺兑现率、计划停电通知率、故障抢修现场信息及时反馈率、“95598”受理客户信息答复率、客户投诉处理率、装表差错率工作评价标准。
福田供电局在班组中建立精益六西格玛管理团队，主要工作包括：一是利用《问题管理系统》，不断收集问题，分析问题，解决问题，在分析的基础上提出问题破解知识库；二是持续改进的计划，随时跟踪工作流程过程的差错控制，检查过程的薄弱环节，积累经验，进一步发现改进方案，并针对这些问题进行持续改进，进行BPR优化；三是持久的精益六西格玛培训，让员工充分理解在精益六格玛中的位置，成为工作中的思维方式和行为方式。
（2）推动5S体系建设
各班组根据自身情况制定具体5S活动方案，内容包括管理区域划分、制作整理计划与整顿标准、每日定时开展5S活动、确定稽查考核与改进方法。如综合部5S管理包括公共区域及内务管理两部分。公共区域划分为：公共通道、停车场；大堂及楼公共区域。配电部5S管理包括各班组内务区、仓库、工作现场管理。营业部5S管理包括各班组内务区、工作现场及营业厅管理。各部门（班组）内务管理责任到人，各管其物，共有区域由同室人员共同负责。局仓库由专人负责进行5S管理，班组仓库由指定小组进行管理。现场按5S现场管理办法进行管理。各部门（班组）员工根据《5S管理整理标准》列出本人（本办公室）的物品整理结果，作为日常整顿标准并报本部门备案。并制定《5S稽核表》，每周抽查并在OA上公布督导结果，作为考核依据。
五、班组建设的成效
（一）市场与客户方面
1、一个更高层次的客户服务理念逐渐形成了：从注重服务质量到注重客户感受的转变，从自认为优质服务到以客户为中心的优质服务转变。
2、客户体验好了。一是不被多次打扰了，一次性接触客户，一次性完成现场作业达100%;二是等待时间大幅降低了，平均等待时间从原来的5天降为1天；三是投诉率低了，从2005年的2042件下降到2010年的5件。四时停电时间减少了，平均复电时间从2005年的111分钟下降到目前的60分钟，下降率为45.64%.
（二）管理效率与效益方面
1、电网强了。10kV线路跳闸率从05年的4.02次/百条*月降低为目前的1.755次/百条*月；因外力引起的跳闸从去年的48条降为今年8条，降幅近84%.供电可靠率从06年99.9624%上升至目前的99.991%.
2、效率高了。营业部整体业务效率提升42%;如：服务效率提升了，特别是外勤业务，效率提高了3.53倍，即现在完成业务的时长只占原来的22%;处理客户问题的效率高了，问题管理系统中折射出的问题处理率从原来约70%提高至目前的99%以上。在试点任务建设上，仅用半年时间就完成同业最少用14个月完成的营销ERP试点上线工作，被《中国电力报》称为“创造了业界的奇迹”;仅用62天就完成了原计划需112天完成的配网自动化Ⅰ期工程的任务。
3、质量升了。稽查班组的存在，不仅实现了对各班组工作质量的监督检查，同时有利于各项事务的牵头以及问题的闭环管理，形成了业务的闭环管理，实现了PDCA循环，及时检查并纠正业务偏差。如抄核收班连续抄表472.77万户无差错，超过了国际水平。
4、班组减负了。班组和员工负担大幅降低，办理业务付出的人力是原来的62%,节约了38%的人力消耗。
生物学中，基因又称遗传因子。福田局班组建设基因具有天然的传承优势和基础。正是把管理落脚在班组，培育并传承班组优秀基因，该局非但没有为人少工作量大而疲于被命，还实现了班组管理的百花齐放。不仅在区局层面走出了“打基础、理流程、建机制、育人才”的创建国际先进水平供电企业路径，而且在机制建设、流程优化、文化建设、科技手段以及人力资本的积累与增值等方面培育了班组建设的优秀基因。
成果主创人：黄昆彪 杜志华
成果创造人：杨静祥 赖武聪 王梓 施慧超 吴海燕 马楠 饶海红 孙晓佳
