华电福建发电有限公司于2004年10月25日在福州成立，是中国华电集团公司出资组建的国有独资公司。公司营业范围涉及电力生产、销售；电力建设、电力设备安装、检修、调试及监理；电力技术、管理咨询；电力资源综合利用、环保及其它高新技术开发。公司资产总额150亿人民币，公司拥有10个全资单位、5个控股单位、18个参股单位。自成立以来，公司坚持树立和落实科学发展观，优化管控模式，实施流程再造，抢抓机遇，加快发展，截至2006年底实现了发电装机容量从236万千瓦至400万千瓦的跨越，成为福建省最大的发电企业，是华电集团有力的“铁三角”支撑点，为海峡西岸经济建设做出突出贡献。
一、实施流程再造的背景分析
20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克•哈默教授和ＣＳＣ管理顾问公司的董事长詹姆斯•钱皮提出了管理流程再造的概念，即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。通过对企业原有业务流程的重新塑造，企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业，实现企业经营方式和管理方式的根本转变。
2004年，为进一步深化电力体制改革，华电集团公司决定将福建分公司改制为子公司。为适应从分公司至子公司的转变，全面提升公司运行效率，全面推进公司的管理革新，实现管理的飞越，促进公司生产、经营、发展步上新台阶，公司领导班子敏锐地认识到，必须对原有的管理流程进行重新优化设计。
一是推进实施集团公司发展战略需要。2004年，华电集团为进一步深化体制改革，实施从总分公司到母子公司管控模式的重大转变，力求为电力体制改革的深化，实现集团公司“铁三角”战略，为福建缺电局面的迅速改观做出应有贡献，集团公司决定成立华电福建发电有限公司，依法对福建省内全资及参控股单位行使出资人职能和管理职责，并负责华电集团公司在福建发展战略的实施。如何从分公司转变为子公司，顺利实现集团公司的发展战略，流程再造势在必行。
二是实现可持续发展的必然要求。电力体制改革后，华电集团在福建区域所分到资产质量相对较差，电厂老旧、装机规模小、人员多、劳动生产率低，2003年人均装机仅为31.7人/万千瓦，企业负担相当沉重，同时五大发电集团在福建区域抢占资源的竞争激烈，公司竞争力不强。为应对电力市场化改革所带来的挑战，把公司建设成为以电为主、综合发展、实力雄厚、管理一流，具有可持续发展能力和竞争力的现代化企业，成为一个满足市场需求的优秀的现代电力企业，必须要打造一个集约、高效的管控模式。
三是建立公司法理结构的需要。作为现代企业制度中最重要的组织架构，是明确划分股东会（包括股东），董事会（包括董事）、监事会（包括监事）和经理层之间权力、责任和利益以及明确相互制衡关系的一整套制度安排。通过这样一种制度安排，企业形成明晰的利益机制和决策机制，确保企业生产经营活动的有序、有效进行。公司成立之初，公司下属既有二级管理公司，如福建华电 投资公司（参控股企业8个），又有全资公司、内核企业，还有承包管理运行管理的分公司，以及参股公司，直接管理的电厂达32个，公司结构多样，管理复杂，所以要从根本上提升公司的质量和管理水平，提高企业的市场竞争优势，必须就必须结合公司的实际情况，优化管控模式，通过规范的管理流程，依靠公司治理结构的完善，实现现代企业管理。
四是办公室工作职责的使命。办公室工作综合性强，职能繁杂，担负着上情下达、下情上报、对外交往和后勤服务等繁重工作，处于协调机关各部门、连接领导和基层的枢纽地位，是机关的信息中心、服务中心、参谋中心、运转中心和指挥中心，具有参谋、助手、协调、服务、把关、督办等职能。随着公司的快速发展,总经部等管理机构也相应建立起来了，这些都为办公室工作提供广阔的舞台和难得的机遇，为倡导集团公司的“快速、优质、协调”的发展理念和“精细管理、效率优先”的管理理念，高标准、严要求，上下配合、协调一致，形成了坚强有效的工作网络，在公司发展进程中发挥重要作用，必须要有一个高效畅通的工作流程。
二、流程再造实施办法
电力行业是一个特殊的行业，无论是发电企业还是输配电企业都属于资产密集型和管理复杂型的企业。流程设计主要包括:决策流程—质量控制流程—督促检查流程—突发事件控制,具体关系如下:
1、规范化管理工作，打造长效管理基础平台。
紧紧围绕建立办事高效、运转协调、行为规范的管理体系这个总目标，对公司各项工作和制度进行了新的定位，以规范管理为突破口，努力提高工作效率。
一是及时组织建立健全工作制度。公司组建初期，明确了内部管理机构及负责人，快速组建起管理组织架构，保证公司系统各项工作的连续性。
二是从建章立制入手，狠抓规范化管理的落实。公司成立以来，为适应新形势下公司运作需要，总经部大力推动公司制度体系建设，牵头制订了一系列基础管理制度，尽快规范完善了公司的运作规则，初步建立起适应公司经营发展需要的制度体系，出台修订近100个规章制度，包括了《华电福建发电有限公司会议规则》、《华电福建发电有限公司会议管理办法》、《关于加强董事会议管理的通知》、《华电福建发电有限公司公务接待工作暂行规定》《华电福建发电有限公司因公出国（境）管理办法》等重要规章制度。并开展了公司系统规章制度清理专项活动，组织编写了《公司系统规章制度汇编》，保证了公司生产、经营、管理的有序开展。通过制度建设，把实践中形成的规律性的东西总结升华为制度，用以指导企业的实践活动。
三是加强办公自动化，提高办公现代化水平。要保证公司流程高效运转，就必须进一步加大信息化技术推广应用力度，提高信息化管理水平。办公室人员充分利用各种先进的科技成果，不断提升办公室工作数字化和现代化水平。按照高效、共享、安全、保密的原则，认真地做好各单位无纸化办公项目的实施完善工作，组织公司系统学习集团公司无纸化办公项目实用化验收大纲，并进行自查、整改。制定相应的办文及OA系统使用管理制度，循序渐进地完善OA系统的使用流程和功能，确保各单位OA系统的应用达到集团公司要求的深度和广度。在此基础上，建立了电子邮件系统、生产实时系统、计划统计系统、教育培训系统、党建管理系统等，形成一个功能强大、高效快捷的信息化应用平台，为流程再造提供技术支撑。
2、规范决策管理程序，建立快速的决策机制。
如何处理以上流程的关系，充分发挥法人治理结构的优势，作为公司日常管理的董事会部门，承担很重要的责任。既要负责董事会的日常管理，制订公司制度，规范公司运作程序，又要负责董事会议题征集、相关文件筹备，为董事会决策提供意见和建议，在董事会的运作和决策过程中发挥着重要作用。积极主动地参与公司的业务管理，熟悉和掌握公司业务；沟通好股东间的关系，规范股东会、董事会的运作，一方面要取得监管部门的理解和支持，另一方面引导公司董事、高管向规范运作的规定靠拢，完善公司法人治理结构。公司总经部为加强对控股公司董事会的协调和管理，为公司决策提供意见和建议，同时也便于集团公司对华电在闽企业的指导，总经部出台了《关于加强董事会议管理的通知》、《公司会议管理办法》等制度，理顺了“新三会”与“老三会”之间的关系，优化公司运作方式，理顺了公司管理程序和决策流程。
二是深入开展政策法规研究，服务企业经营决策。深入开展政策法规研究，重点抓好生产经营管理中政策性强的重大议题、专项议题研究。要建立健全合同管理制度，切实提高合同管理水平，防范经营风险和经济损失。组织专业人员对公司及所属企业涉及政策法规的课题进行探讨分析，并提供建设性意见。开展电力经济的政策动态、管理体制、运行机制研究；收集电力改革经营信息，供公司领导决策参考。
三是为完善和规范公司重大决策程序，建立健全重大决策机制，提高科学决策、民主决策、依法决策水平，起草出台《公司重大决策程序暂行规定》，内容包括：
⑴企业领导人员选拔任免、人员调动和董事、监事委派、推荐等重大人事问题；
⑵制定公司发展战略、发展规划；
⑶制定企业内部重大改制改革方案，企业组织结构重大调整变更；
⑷制定公司年度基本建设投资计划、生产计划、融资计划、财务预算计划（包括经营目标预算、资本性收支预算等）；
⑸年度和任期经营业绩指标确定及考核评定，确定企业领导人员年薪，本部业绩考核评定，确定本部薪酬方案；
⑹制定公司财务决算方案、利润分配方案和弥补亏损方案；
⑺拟定公司增、减注册资本方案，向金融机构贷款，提供担保；
⑻重大国有资产处置，境内外电力、煤炭项目重大投资，科技环保重大投资，资产并购等投资；
⑼重特大事故等重大突发事件的处理意见，涉及稳定、形象安全和监察、审计工作中的重大问题及其处理意见；
⑽生产运营、工程建设、燃料供应、市场营销、信息化建设、党建及企业文化等方面的重大措施。
对各项决策的审议方式和程序做了相关规范：
3、建立PDCA的质量管理机制。
总经部根据公司年度工作会议的部署进行分解，按照PDCA的质量管理方法即计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、处置或改进(Act)。根据前期运作情况的总结和发展愿景、内外环境的分析和预测，制定企业预期目标、发展战略、各种预算，规范企业中各单位绩效活动，追踪校验并定期汇总分析与综合评估。
具体步骤如下：
P计划（plan）阶段：进行总结的准备及系统设计
⑴按照年度工作的总结；
⑵明确这一年所定各项目标，尤其要明确各项KPI指标及其它需要总结的项目；
⑶比较这两年要求总结的内容有何不同之处；
⑷制定需要更新的总结项目和细节。
D（do）执行阶段：按照计划阶段的总结项目逐步实施
按照计划阶段落实的项目和细节，收集有关各项目数据，填入新一年的数据变成新一年的总结。
C（check）检查阶段：检查新总结
对照计划检查新总结各项目及细节是否完善，哪些需要改进提高。
A（act）改进阶段：汇总整理及综合评估、提高总结的措施
4、建立督促检查工作管理机制。
为确保行政决策的贯彻落实提供有效服务，促进公司各项工作顺利开展，实现公司战略目标，总经部围绕企业中心工作，按照归口管理、注重实效、分级负责、检查与考核并举的原则，优化办事流程，提高工作效率，督促并协调解决各部门在落实领导决策过程中存在的问题。
一是建立督查网。在公司机关和基层单位两个层面分别建立督查网，总经理工作部（基层企业行政办公室，下同）主任为督查工作总负责人，各部门或车间设立兼职督查员1人，具体督办，组成督查网。省公司督查网由公司机关的督查网和基层单位督查网有机组成。网络图如下：
二是确定督办的程序。按督查立项、分办、承办、督办、审核、反馈、通报、归档的程序进行工作。
⑴立项。总经理工作部根据实际需要和督查工作范围，对明确需要督办的事项，按照立项要求和各部门的工作职责填写“督办通知单”登记立项并下达。
⑵分办。经立项下达的事项，按谁主管谁负责的原则，督查人员及时将“督办通知单”转交有关承办单位办理。
⑶承办。承办部门的主任为第一责任人，在收到“督办通知单”后，应按督办要求尽快落实。
⑷督办。督办事项下达后，督查人员应采取督查调研、组织协调、跟踪检查、实地督查、电话督办、下发“督办问题处理通知单”等多种形式进行督查。
⑸审核。总经理工作部对承办单位报来的办理结果要认真进行审核，对不符合要求的，承办单位应补办或重新办理。
⑹反馈。要求督查事项在规定时间内办结。
⑺通报。办公室应定期或不定期对督办事项的办理情况进行通报。
⑻归档。对经审理符合办理要求的督办事项予以核销归档。
5、建立快速应急反应机制
完善应急管理机制，切实保证公司系统的生产安全、政治安全、经济安全和形象安全。根据公司生产、发展和稳定需要，就防汛抗旱、水库安全运行、群体性上访等方面制定了《突发事件总体应急预案》、《本部处置大规模群众集体上访事件应急预案》、《质量事故应急预案》、《突发事件新闻发布应急预案》等重要预案。办公室会同各职能部室时刻关注各地的社会治安状况，关注各项重要工程的运行状况，关注各大预案的落实情况，做到未雨绸缪，防患于未然，提高了预防和处置突发事件的能力和水平。
在应急管理方面，公司系统各办公室适时组织预案演练，进一步加强值班管理，发生重大安全生产事故、集体上访事件以及其他紧急突发事件和有重大社会影响的事件，根据《公司系统重要情况报告制度》和各项应急预案的要求，迅速报告公司总值班室（应急管理办公室），做到不迟报、谎报、瞒报，同时按照有关规定报告当地政府。
三、流程再造效果
公司成立四年来，通过流程再造，不断提升改进，使公司迅速定位，科学管理，建立起子公司管理模式，不断健全与子公司相适应的管理体系，优化管理流程，初步显现子公司管控模式的优势。建立起业绩导向机制，树立起“凝心聚力、艰苦创业、和谐奋进”的理念，做好“精细管理、稳健经营、项目发展”三篇文章，突出安全业绩、经营业绩、发展业绩，促进了公司管理水平不断提高，经营效益年年创新高，超额完成集团公司下达的各项指标，项目发展取得突破，安全生产保持稳定，员工队伍建设和文明建设得到加强，实现了发展好、效益好、安全好、形象好。电源结构得到优化，公司步入了良性发展的轨道，装机容量从厂网分开时的263万千瓦至2006年底发电装机容量突破400万千瓦。资产实现保值增值，盈利能力明显增强，实现效益和规模同步增长，利润总额从2003年的1196.84万元到2006年突破4亿元。安全生产实现可控在控，基建保持“双零”；经营规范健康，风险有效防控；干部廉洁从业，队伍和谐稳定。“三大文明”协调发展，公司形象与实力同步提升，2006年公司荣获福建省五一劳动奖状、集团公司文明单位和安全生产先进单位、党风廉政建设优秀等次单位，扭亏增盈先进单位、投产功勋单位等称号。
