2月22日，广州供电局更名为广州供电局有限公司，成为南方电网公司直管子公司，该公司从单一执行主体向执行和决策主体并重转变，电网企业释放出了管理革命的强烈意愿。

　　此前，国家电网公司也做出了公司正处于重要的管理转型期和改革攻坚期的判断。该公司今年将按照集约化、扁平化、专业化的方向，对内部各层级进行资源整合、业务重组、人员优化和流程再造。

　　2012年，把提高发展质量作为改革的出发点和落脚点，两大电网公司生产关系的大变革必将带来电网企业生产力的大解放。

　　与此同时，发电企业继续推进以电为核心的综合性能源集团转型，加强集约化、专业化、差异化管理创新，适应管控一体化改革带来的体制机制的新变化。

　　探索国际高水平电网发展的内在逻辑

　　国家电网公司提出，要用2~3年时间全面建成“三集五大”体系。其内涵是以提高价值创造能力和经营管理绩效为目标，对人、财、物以及科研、信息、品牌、法律、媒体等资源实施集中管控，统一运作，建设大规划体系、大建设体系、大运行体系、大检修体系和大营销体系。

　　基于价值创造和能力绩效的现实考量，国家电网公司认为，历史形成的层级多、链条长、效率低的管理体制，无法适应电网发展的要求，导致执行力衰减、管理成本增加，改革是企业生产关系适应生产力发展的必然要求。

　　南方电网公司启动的直管模式改革是直接把网内目前最先进的两家供电企业纳入其中，采取扁平化管理体制，赋予企业一定自主决策权。松绑加放权，让先进更先进，更快达到国际先进电网企业水平。

　　同时，南方电网公司初步建立了网、省、地市、县区四层级一体化架构，通过有效形成基于业务分类的一体化制度、流程、标准关联体系框架，优化电网投资结构，提升集约化管理。

　　去年，国家电网公司进一步剥离辅业资产，两大电建辅业集团重组，以集团化、专业化，更深层次参与国际化竞争。今年，国家电网公司计划9月底前完成所属地（市）县公司多经企业处置、职工股权清退和人员分流安置等工作，统筹推进主多分开。国家电网公司今年将继续加大集约化发展的步伐，推动资源向优势产业和重点领域集聚，进一步压缩产权链条和管理层级，优化管控模式。

　　2月2日，国家电网公司收购葡萄牙国家能源网公司25%股份。今年，国家电网公司还将相机参与国外特高压和智能电网工程建设，在欧洲、南北美洲开展优质输配电网和可再生能源项目投资并购。种种迹象表明，国家电网公司今年将实施把特高压、智能电网的先发优势和技术优势，转化为国际竞争优势的海外战略。

　　发电企业管理变革剑指管控一体化

　　产业链条拉长，板块多元，发电企业所属产业由单一向多板块变身，以专业化、集约化改革为主要内容的管理革命成为各大发电集团的共同选择。

　　去年，华能集团推进科技、煤炭、物资、煤化工等专业体制改革，成立煤业公司（煤炭事业部）、物资公司、煤化工办公室，探索事业部制专业化管理的新思路。

　　华电集团除了完成燃料、运营、物资等专业改革，形成了统分结合的燃料供应体制、一体化的煤炭管理模式、集约化的物资管理模式。

　　华电集团还对该公司组织架构进行了手术，推行三级管控，华电集团公司总部逐渐向战略管控转型，对16家二级单位增加授权，将6家区域公司改制成能源公司或子公司。

　　此轮管理变革直接触及企业组织架构和流程再造，很多矛盾和压力难以回避。核心内容集中在管控一体化和专业化管理体制改革。

　　从效率优先出发，发电企业管控一体化改革，带来了体制机制的新变化。提高管控集中度，确保了华电集团整体效益最大化。去年，在火电严重亏损的情况下，发电企业整体上都实现了赢利。

　　细分的专业化管理也面临一些挑战。诚如业界评价，电管煤，煤管电，都不专业。为突破瓶颈制约，作为发电企业最重要的燃料管理，今年仍会加强管理能力的专业化，管理方式的精益化举措，加快推动煤电一体化，煤炭产能也将进一步放大。

　　可以预见，今年内发电企业掌控煤炭资源的布局将继续扩展，但是，有关支持电力企业进入煤炭产业的煤电一体化政策能否出台，目前还是一个未知数。

　　在当前“EVA为正值”的考核压力下，发电企业所属煤炭、金融、路港物流、环保科技、低碳清洁能源、海外资源等产业链变成价值链，期待在实施产业管理体制改革之后，继续强化潜在的发展后劲。
　　管理亮点还在闪烁。今年，国电集团打出“智慧智能牌”,在营销管理中首次提出了智慧营销的理念。围绕“效益+效率”,发电企业管理变革的动力依然强劲。